“微型社团” ←→“项目管理”

“微型社团” ←→“项目管理”

——青年教师专业发展协作共同体塑造方案

常州市武进区邹区中心小学

“微型社团”，从学校语境来说是指小型的民间群众性教师组织；“项目管理”原属企业管理形式，从学校语境来说是指基于学校内项目团队为组织形式，以完成项目任务为目标责任制的一种动作机制。

一、 设计背景

1、源于对学校管理的层级和效率的思考。目前学校管理工作模式为校长负责下的层级形式管理模式。我校长期以来采用“校长室——中层职能部门——年级组教研组——老师个体”的四级管理和“校长室——年级组教研组——教师个体”三级管理相结合，在一定程度上较大发挥了年级组的基层管理作用，保障了学校的正常运行，但对于教师的管理在根本上仍是一种线行垂直管理模式。从管理和收益来看，高质量的学校管理是为教师的教服务了多少，为学生的学服务了多少。但由于目前学校管理层级多、半径大、方式整齐划一，通常是由校长室决定事务——分配任务给各中层职能部门——下达到学科教研组或年级组——落实到教师个体执行，而教师信息反馈的过程一般也通过这四级上达。这样的过程难免产生“信息损耗”和“效益流失”， 造成下级只对上级负责，未能真正确立“教育是服务”的思想。学校内设机构的核心功能还未能尽一切可能关注人的需求，不利于教师和学生创新精神的培养。

2、源于对新课改要求的思考。民间的声音越来越得到官方的尊重，并成为决策者形成决策的主要依据和基础；随着新课程改革实施，特别是以人为本的教育理念、“管理即服务”办学理念的确立，我们逐步感觉到这种管理模式仍存在着许多不足主。新课程倡导以人为本的学校教育教学理念，需要我们改革管理模式，使之更贴近新课改的需求。

3、源于教师参与学校管理和决策的需求。教师们都渴望确立主人翁地位，都渴望归属感。但由于目前学校管理按照一定的“级别”分配权力，下级只能听命于上级的调遣、指挥。中层管理机构没有多少自主权，对上级垂直纵向的管理习以为常，一旦失去了上级的明确指示，就会感到无所适从；而最接近学生的年级组自主权几乎没用，基层教师缺少“越位”的土壤，这就在一定程度上挫伤了教职员工参与学校管理工作积极性。

4、源于对我校教师专业成长思考。我校现有教师99人，其中30岁以下青年教师21人；30——40岁的教师56人，他们是学校的中坚力量，大部分已评到小高职称，但遇到了发展瓶颈期。我校成立的“青年教师专业发展协进会”本质上属于“社团”性质，目的在于形成我校青年教师专业发展共同体，加快优秀青年教师群体的培养步伐。但从推动策略来看，无论是“青年教师专业发展”网站建设、图书资料库建设、会刊编辑等资源阵地建设，还是学术沙龙、课堂开放日、校际互动、课题研究、教学反思、论文撰写等过程，都需要教师们改变行走方式，体会到自身存在的价值，寻找到自己作为一名教师的乐趣，从而去享受教育，感受教育的幸福，获得专业成长。可见，“微型社团”和“项目管理”是其重要推进策略。

二、 设计创意

从“微型社团”到“项目管理”，使教师的民间群众性力量得以解放并发挥，从“民间”走向“部门”，从“后台”走到“前台”，上升到学校的管理层面；是对学校组织结构图的重组和功能的再造，属于校内管理工作制度和动作机制的创新。

1、组建教师社团，变结构谋功能——使每一位老师都能在学校这个共同的“舞台”上找到自己的归宿。原有层级式管理更多的是关注岗位，而“微型社团”和项目化管理制度的构建，发挥教师主观能动性和有效盘活资源，改变唯有一批骨干教师起舞的现状，使每个人找到归属，发自内心地去表达，去工作。形成教师协作共同体，则关注教师自身的需求，社团“领袖”和项目“领衔人”的自主申报、协作共同体成员的双向自主选择保障了教师自身需求。项目组、社团内部以学术、任务为钮结的教师关系，打破了原来以岗位为构连方式的教师关系，保障了教师个人自主性的极大发挥。

2、淡化行政色彩，强化管理意识­——学校管理机构从繁琐的事务执行和管理中解脱出来。当学校转变管理职能，树立管理即服务理念，把问题交给社团去解决，当校长与教师面对面探讨问题，当校长鼓励教师发表自己的建议，学校的决策权已经在渐渐下放，教师也越来越关心学校的教学、日常管理和决策；项目化管理后，部份项目由“微型社团”承担，既发挥了基层教师的主体作用，也从客观上分担了中层职能部门的部分工作，使我们的管理人员腾出了时间和精力来更多地关注学校的发展、学科的建设、学术的研究、常规的管理、内部的服务。

3、实施双线运行，追求和谐发展——以教师的发展带动学生和学校的发展。新课程学科整合的理念启示我们，走向学科整合，走向人文化是学校管理必然的方向。采用“教师协作共同体”的模式，能打破原有由单一形式管理教师的格局， 以项目化管理制度的确立为契机，由和年龄段各个学科教师自由组合成“微型社团”，使学科相互融合、渗透，教师呈现出复合型发展方向。学校有两套班子，一套是正常的行政班子，一套是校代会常务组，学校所有重大决策，必须经由社团领衔人、教师代表和学校行政班子成员共同组成的联席会议讨论决定。　

三、 设计目的

通过微型社团的组建实现项目组管理，追求以人为本，构建教师协作共同体，实现同伴互助、共同提高；改变教师队伍建设的行走方式，让教师得到充分尊重，搭建多层平台，让教师发挥主观能动性并获得广阔发展空间；淡化行政色彩，减少学校管理的层级，使教师主动参与到学校事务的决策和操作整个过程中来；使学校管理走向融合，形成一条“以教师发展带动学生和学校发展”的学校管理创新之路。

四、 实施步骤

成立青年教师专业发展协进会——→“项目管理”——→ “微型社团” ——→新的“项目管理”和新的“微型社团”……

（一） 2007年9月——10月：成立青年教师专业发展协进会（“新枝嫩叶合作社”）；产生“微型社团” “项目管理” 章程和程序。

1、成立青年教师专业发展协进会（“新枝嫩叶合作社”），制定协进会成员三年目标。

2、“微型社团”：在了解教师最迫切的需要前提下，从寻找最适合的人开始，从教师的真实需求出发，让教师唤醒自己的主体意识，自发组成不同的“微型团队”。

3、“项目管理”：制定明确任务——申报领衔人——明确责任——招聘成员——正式运作（指导、协调；动态考核；支持服务）——任务完成，成果性考核。

（二） 2007年11月——2008年6月， 尝试“项目管理”，酝酿 “微型社团”。

以“青年教师专业发展协进会”为阵地，尝试“项目管理组”动作，酝酿“微型社团”。

（三） 2008年7月——2009年7月，正式成立“微型社团”，进行产生新的“项目管理”

1、从在“新枝嫩叶合作社”（青年教师专业发展协进会）中酝酿的“微型社团”正式报教代会，经审议通过后正式成立。在此基础上成立的正式成立的“微型社团”，一是吸收其它老师加入，二是除了继续在在“新枝嫩叶合作社”中进行“项目管理”外，还可以承担或与参与学校其它“项目管理”， 发挥更大作用。

2、根据学校三年发展规划，逐步设立长期项目组，边实施边探索经验。如：“灯城文化”校本课程开发项目组、学校“和谐致美”校文化建设项目组等。

（四）实现新“项目管理”——新“微型社团”动态循环

1、在“微型社团”（“微型社团”联盟）参与学校项目组管理中产生新的“微型社团”，与学校其它组织（教研组、课题组等）共同参与学校新的项目管理，以此作动态生成。

2、总结完善，建立形成“双线运行”的学校管理模式体系，促进师生生命成长和学校可持续发展。

（如下图）

五、 操作要点

A、关于“项目组”

1、项目组确定：项目来源根据学校发展规划、年度计划、教工代表大会提案等，由校发展议事会、校行政会在充分讨论的基础上确定项目。也可因特殊情况（上级临时任务、学校突发事项等）增设项目任务。

2、项目类组别：项目可根据时间分为长短两类。长期项目立足于学校发展、学校特色建设、校本课程开发、教师发展等，短期项目着眼于突击性、临时性、事务性。

3、项目领衔人：项目领衔人的确定采用协商和自愿申报相结合，努力把对学校工作有热情、对对应项目有优势的教师吸引到项目组担任领衔人，以保证项目顺利落实。

B、关于“微型社团”

1、微型社团确定： 微型社团的组建坚持自愿、双向选择的原则，不局限于同一学科、同一级部。社团秘书长可根据项目的需要聘请校内任何教师参与项目的动作，微型社团成员可根据需要不断增减成员，教师可根据自身情况同时参与不同项目组（教师协作共同体）。

2、社团秘书长：采用协商和自愿申报相结合，努力把对学校工作有热情、对对应项目有优势的教师吸引到项目组担任领衔人，以保证项目顺利落实。

C、关于“微型社团”和“项目管理组”的关系：

D、关于“微型社团”“项目管理组”运行及考评

1、 关于运行实施和专项经费。项目实施应根据与学校签订的项目计划书具体落实（实施过程中有调整的必要，需与校行政沟通，得到认可后方可调整）；微型社团按章程运作；学校均下发一定经费。

2、 关于项目考评及奖惩机制。考评指标应在项目承包计划签订时明确细则。项目完成后，由校决策机构予于对照考评。短期项目一般完成后作一次性评估，长期项目可根据阶段进行中期（阶段）性评估，以利于项目顺利实施。对照考评指标，定期评选优秀“微型社团”和“项目管理组”，予以奖励。

3、 有关职能部门定位与转变。原有各职能部门要从事务布置、事务权力执行中逐步走向项目支撑、项目服务、专业引领转变。校长室应更加关注各个项目的组建、协调、项目的达成；教导处应关注学校教学常规的实施、新课程的深化、项目组的专业引领；总务处应对各项目组大力支持提供物质保障和服务。

E、“微型社团”、“项目管理组”与学校教研组、课题组、工会小组等实行多轨运行，互补互助。

六、 效果与评估

1、 学校各项事业是否得到发展。

2、 教师是否在协作共同体中得到发展。

3、 学校管理体系是否高效，各管理部门的职能是否得到转变。

4、 管理即服务的理念是否在学校动作过程中得到体现。

5、 各项目组运作的过程资料及学校管理资料是否完备。

（执笔：芮新丰）